Restauracja może mieć za dużo dobrych pomysłów.

Dobre pomysły też potrzebują kolejności

Promocja na spokojniejszy poniedziałek. Weekendowy brunch. Wieczór z muzyką. Delivery, żeby lepiej wykorzystać kuchnię. Nowa karta, bo goście lubią zmiany. Do tego happy hours i kilka imprez zamkniętych.

Każdy pomysł osobno może mieć sens. Problem zaczyna się wtedy, gdy wszystkie mają działać jednocześnie, z tym samym zespołem, magazynem i wyposażeniem.

Restauracja ma coraz więcej do zaoferowania, ale coraz trudniej nią zarządzać.

Każdy pomysł korzysta z tych samych zasobów

Nowa inicjatywa zwykle zaczyna się od pytania: ile możemy na tym zarobić?

Rzadziej pytamy, co będzie potrzebne, żeby ją dobrze obsłużyć. Kto przygotuje ofertę, zamówi produkty, przeszkoli zespół i dopilnuje rozliczenia? Co w tym czasie przesuniemy albo przestaniemy robić?

Brunch oznacza dodatkową produkcję, przygotowanie sali i inne tempo pracy. Delivery korzysta z tych samych stanowisk co zamówienia gości siedzących w restauracji. Event wymaga uwagi menedżera również przed przyjściem pierwszego uczestnika.

Każda inicjatywa zajmuje miejsce w grafiku, kuchni, magazynie i głowie zespołu.

Jeżeli tego nie uwzględnimy, koszt pomysłu zobaczymy dopiero później: w nadgodzinach, stratach produktów, pomyłkach i czasie oczekiwania.

Sprzedaż wydarzenia nie mówi jeszcze, czy warto je powtórzyć

Wyobraźmy sobie restaurację, która wprowadza niedzielny brunch. Rezerwacje się zapełniają, goście są zadowoleni, a zdjęcia dobrze wyglądają w mediach społecznościowych.

To dobry początek. Do oceny przedsięwzięcia potrzebujemy jednak więcej informacji.

Czy przygotowanie wymagało dodatkowej zmiany? Ile jedzenia zostało? Czy brunch przyciągnął nowych gości, czy część stałych klientów wybrała go zamiast dotychczasowego obiadu? Jak wpłynął na realizację zamówień z regularnej karty?

Wydarzenie może zwiększyć obrót, a jednocześnie pozostawić niewiele po pokryciu dodatkowych kosztów. Może też być opłacalne finansowo, ale przeciążać zespół tak bardzo, że cierpi kolejny serwis.

Dlatego warto patrzeć na wynik inicjatywy oraz jej wpływ na cały lokal.

Gdy wszystko jest priorytetem, zespół zaczyna improwizować

Z perspektywy właściciela kolejne projekty mogą oznaczać rozwój. Z perspektywy pracowników czasem wyglądają jak ciągła zmiana zasad.

Inne menu w weekend. Inne ceny w określonych godzinach. Produkty przeznaczone na event, których nie wolno wykorzystać podczas zwykłego serwisu. Promocja ogłoszona, zanim informacja dotarła do sali.

Zespół zaczyna nadrabiać brak ustaleń własną pamięcią i zaangażowaniem. Najbardziej doświadczeni pracownicy stają się osobami, bez których trudno przeprowadzić zmianę.

Po ponad 25 latach pracy w gastronomii wiem, jak ważna jest umiejętność reagowania. Warto jednak sprawdzać, ile codziennych interwencji wynika z nieprzewidywalności branży, a ile z organizacji, którą sami nadmiernie skomplikowaliśmy.

Innowacyjne podejście zaczyna się od dobrze zaprojektowanej próby

Rozwój wymaga nowych pomysłów. Potrzebuje też sposobu ich sprawdzania.

Zamiast od razu wpisywać nowy format na stałe do kalendarza, można potraktować go jako ograniczony test. Ustalić zakres, odpowiedzialność, koszty i moment podjęcia decyzji.

Przed rozpoczęciem warto odpowiedzieć na pięć pytań:

• Jaki problem rozwiązujemy? Puste stoliki w określonych godzinach, niski rachunek czy niewykorzystane możliwości kuchni?
• Do jakiego gościa kierujemy ofertę? Czy jest to rzeczywista potrzeba, czy nasze przypuszczenie?
• Czy mamy zasoby? Ludzi, czas, sprzęt i miejsce potrzebne do realizacji?
• Po czym poznamy, że to działa? Uwzględnijmy wynik po dodatkowych kosztach, straty, obciążenie zespołu i jakość obsługi.
• Co zrobimy po teście? Rozwiniemy pomysł, poprawimy go czy zakończymy?

Technologia i prostsza organizacja też wspierają rozwój

System sprzedażowy, dane magazynowe i prosty arkusz mogą pomóc w ocenie. Warto korzystać z technologii, która ułatwia podjęcie konkretnej decyzji.

Innowacją może być również uproszczenie oferty, lepsze wykorzystanie produktów albo nowy sposób organizacji przygotowania do serwisu. Zmiana nie musi być widowiskowa, żeby była wartościowa.

Analiza SWOT: czy ten pomysł pasuje do naszej restauracji?

W audycie wykorzystuję również analizę SWOT, aby zestawić planowane działania z możliwościami lokalu i warunkami jego otoczenia. Przydaje się szczególnie wtedy, gdy pomysłów jest dużo, a każdy wydaje się wart realizacji.

Weźmy przykład weekendowego brunchu:

• Mocne strony: doświadczony zespół, odpowiednie wyposażenie i baza stałych gości.
• Słabe strony: mało miejsca w chłodniach, przeciążone stanowisko wydawania i ograniczona obsada w weekendy.
• Szanse: zainteresowanie rodzinnymi spotkaniami i niewielka liczba podobnych ofert w okolicy.
• Zagrożenia: sezonowe wahania popytu, wzrost cen produktów i konkurencyjne wydarzenia.

Od analizy SWOT do decyzji

To przykładowe punkty do sprawdzenia, a nie gotowa diagnoza każdego lokalu. Mocne i słabe strony dotyczą naszej organizacji. Szanse i zagrożenia wynikają z otoczenia.

Wartość SWOT pojawia się wtedy, gdy wnioski przekładamy na decyzję. Jeżeli mamy zainteresowanych gości, ale ograniczoną wydajność kuchni, możemy przetestować brunch z krótkim menu, rezerwacjami i limitem miejsc.

Analizę zestawiam z kosztami, danymi sprzedażowymi i obserwacją pracy zespołu. Sama lista argumentów nie potwierdzi rentowności. Pomaga jednak ustalić, co trzeba policzyć, jakie ograniczenia usunąć i na jakich warunkach warto rozpocząć próbę.

Czasem najbardziej rozwojowa decyzja brzmi: tego teraz nie robimy

Dobry pomysł może pojawić się w niewłaściwym momencie.

Jeżeli podstawowa karta jest trudna do wykonania, magazyn nie jest pod kontrolą, a menedżer codziennie uzupełnia braki kadrowe, kolejny projekt może pogłębić te trudności.

Uporządkowanie obecnej działalności pozwala sprawdzić, na ile restauracja jest gotowa na rozwój. Czasem wystarczy ograniczyć liczbę równoczesnych inicjatyw i dopracować te, które najlepiej odpowiadają potrzebom gości oraz możliwościom zespołu.

Jak pomagam uporządkować takie decyzje?

W Hospitality Pro łączę analizę kosztów i sprzedaży z obserwacją codziennej pracy restauracji oraz gastronomii hotelowej. Sprawdzam zależności między ofertą, zakupami, magazynem, grafikami i organizacją zespołu.

Jeżeli trudność dotyczy konkretnego obszaru, możemy uzgodnić zakres Audytu Focus. Gdy kilka inicjatyw wpływa na siebie i trudno wskazać przyczynę problemów, Audyt 360° pozwala przyjrzeć się działalności szerzej. W razie potrzeby pomagam także we wdrażaniu uzgodnionych zmian.

Zobacz zakres audytu restauracji

Który pomysł warto sprawdzić jako pierwszy?

Masz pomysły na rozwój, ale nie wiesz, które z nich Twój lokal jest gotowy udźwignąć?

Porozmawiajmy o Twojej sytuacji