Czy kelner powinien znać marżę? Sprzedaż, która wspiera wynik restauracji

Pełna sala nie mówi jeszcze, ile zostaje ze sprzedaży

Gość pyta: „Co Pan poleca?”. Kelner wskazuje danie, które sam lubi, najdroższą pozycję w karcie albo to, co najłatwiej zapamiętał podczas szkolenia. Każda z tych odpowiedzi może być szczera. Żadna nie gwarantuje jednak, że rekomendacja jest dobra zarówno dla gościa, jak i restauracji.

Z mojego doświadczenia wynika, że sprzedaż kelnerska bywa oceniana głównie przez wysokość rachunku. Tymczasem większy obrót może oznaczać także większe zużycie drogich produktów, dodatkową pracę kuchni i dłuższe oczekiwanie na zamówienie. Dlatego warto przyjrzeć się nie tylko temu, ile zespół sprzedaje, ale również temu, co sprzedaje.

Kelner potrzebuje wskazówek, a nie całego rachunku wyników

Nie każdy pracownik sali potrzebuje dostępu do pełnego P&L, czyli rachunku zysków i strat, stawek wynagrodzeń czy warunków umów z dostawcami. Powinien jednak rozumieć, które pozycje warto rekomendować i z czego wynika ten wybór.

Zadaniem właściciela i menedżera jest przełożenie analizy menu na kilka jasnych wskazówek. Samo polecenie „sprzedawajcie więcej” niewiele wyjaśnia. Zespół potrzebuje informacji, dla jakiego gościa dana propozycja będzie odpowiednia, z czym dobrze ją połączyć i czy kuchnia może sprawnie ją przygotować.

• Które dania i napoje warto polecać oraz jakie mają cechy istotne dla gościa.
• Jakie dodatki rzeczywiście pasują do zamówienia i ile kosztują.
• Które produkty są dostępne, a których zaczyna brakować.
• Które pozycje nadmiernie obciążają kuchnię w szczycie serwisu.
• Jak odpowiadać na pytania o składniki i alergeny bez zgadywania.

Procent marży to tylko część obrazu

W rozmowach o menu łatwo pomylić wysoki procent marży z dużą kwotą pozostającą ze sprzedaży. W poniższym, fikcyjnym przykładzie porównuję cenę sprzedaży netto z kosztem surowca netto. To uproszczona marża po koszcie produktu, a nie zysk restauracji.

Pierwsze danie ma wyższy procent marży, ale drugie pozostawia więcej złotych na pokrycie pozostałych kosztów. Nie oznacza to automatycznie, że zawsze należy polecać drugie. Trzeba jeszcze uwzględnić czas przygotowania, dodatkowe koszty zmienne, obciążenie stanowisk i zainteresowanie gości.

Zobacz, jak obliczyć rentowność restauracji.

Rekomendacja zaczyna się od gościa

Najbardziej opłacalna pozycja nie jest dobrą rekomendacją, jeśli nie odpowiada potrzebom osoby przy stoliku. Gość może szukać lekkiego posiłku, mieć ograniczony czas albo określony budżet. Najpierw trzeba to zrozumieć.

Zamiast recytować listę dodatków, można zapytać: „Ma Pan ochotę na coś lekkiego czy bardziej sycącego?”. Dopiero potem zaproponować konkretne danie i wyjaśnić, dlaczego pasuje. Dodatek lub napój ma uzupełniać wybór, a jego cena powinna być jasna.

Nacisk na droższe zamówienie może podnieść pojedynczy rachunek, ale pogorszyć doświadczenie gościa. Dobra sprzedaż zostawia mu swobodę decyzji. Odmowa dodatku nie jest błędem obsługi.

To, co polecamy, musi pasować do możliwości kuchni

Wyobraźmy sobie sobotni wieczór. Jedno stanowisko jest przeciążone, a większość polecanych dań wymaga pracy właśnie na nim. Nawet korzystna marża na produkcie nie usuwa problemu kolejki, opóźnień i reklamacji.

Przed serwisem menedżer powinien uzgodnić z kuchnią dostępność, ograniczenia i propozycje dnia. Krótka odprawa pozwala sali rekomendować świadomie, zamiast obiecywać gościom coś, czego kuchnia nie może sprawnie wykonać.

Nie chodzi o ukrywanie pozycji z karty. Chodzi o uczciwe informowanie o czasie oczekiwania i wskazywanie odpowiednich alternatyw.

Jak wdrożyć to bez kolejnej rozbudowanej procedury?

Zacząłbym od kilku pozycji, nie od całej karty. Dla każdej warto zapisać: komu ją polecamy, jak opisać ją jednym zdaniem, jaki dodatek do niej pasuje i kiedy jej rekomendowanie wymaga ostrożności.

Zespół powinien znać smak i sposób podania. Trudno przekonująco opowiadać o daniu, którego nigdy się nie próbowało. Krótka degustacja i przećwiczenie rozmowy z gościem mogą dać więcej niż długa lista parametrów do zapamiętania.

Za aktualność wskazówek musi odpowiadać konkretna osoba. Zmiana receptury, ceny zakupu albo sposobu przygotowania może zmienić opłacalność pozycji. Materiał przygotowany raz i pozostawiony na zapleczu szybko przestaje pomagać.

Przeczytaj, jak utrzymać nowe zasady w codziennej pracy.

Jak sprawdzić, czy sprzedaż rzeczywiście się poprawiła?

Średni rachunek warto obserwować, ale sam nie wystarczy. Może wzrosnąć po podwyżce cen albo dlatego, że w danym tygodniu przyszły większe grupy. Porównuj podobne dni i pory serwisu oraz uwzględniaj liczbę gości.

Sprawdzaj udział wybranych pozycji w sprzedaży, kwotę pozostającą po koszcie surowca, czas realizacji i opinie gości. Jeśli sprzedaż rośnie, ale rośnie również liczba reklamacji lub koszt dodatkowej obsady, efekt wymaga ponownej oceny.

Nie oceniałbym kelnerów wyłącznie na podstawie rankingu obrotu. Różne sekcje sali, zmiany i grupy gości dają różne możliwości. Premia oparta tylko na wartości rachunku może zachęcać do nacisku zamiast dobrej obsługi.

Właściciel również ma zadanie do wykonania

Zanim zapytasz, dlaczego kelnerzy nie sprzedają właściwych pozycji, sprawdź, czy sam potrafisz je wskazać na podstawie aktualnych danych. Czy receptury odpowiadają rzeczywistym porcjom? Czy ceny zakupów są aktualne? Czy napoje i dodatki są poprawnie rejestrowane w POS?

Bez tych podstaw szkolenie sali może tylko przyspieszyć sprzedaż pozycji, których opłacalności nikt rzetelnie nie policzył. Odpowiedzialności za wynik nie można przerzucić na kelnera.

Jak pracuję nad tym w Hospitality Pro?

W Hospitality Pro łączę analizę sprzedaży i kosztów z obserwacją serwisu. W uzgodnionym zakresie audytu sprawdzam, czy menu, sposób rekomendowania i organizacja pracy wspierają ten sam cel. Czasem potrzebna jest korekta kalkulacji, czasem lepsza współpraca kuchni z salą, a czasem przygotowanie menedżera do prowadzenia odpraw i oceny wyników.

Podczas szkoleń indywidualnych dla właścicieli i menedżerów można pracować nad interpretacją danych oraz przekładaniem ich na wskazówki dla zespołu. Chodzi o to, aby kelner wiedział, co warto zaproponować, a menedżer umiał wyjaśnić dlaczego i sprawdzić rezultat.

Poznaj zakres szkoleń indywidualnych dla właścicieli i menedżerów.