Macierz bostońska a menu engineering. Jak podejmować lepsze decyzje o karcie dań?

Popularność i marża — dwa spojrzenia na kartę

Popularne danie nie zawsze zostawia najwięcej pieniędzy. Pozycja o wysokiej marży może natomiast sprzedawać się tak rzadko, że jej udział w wyniku restauracji pozostaje niewielki. Menu engineering pomaga połączyć te dwa spojrzenia. Podobieństwo do macierzy bostońskiej jest widoczne, ale obu narzędzi nie należy stosować zamiennie.

Karta dań jest jednocześnie ofertą dla gościa, planem pracy kuchni i narzędziem sprzedaży. Każda pozycja wymaga produktów, miejsca w magazynie, przygotowania oraz umiejętności zespołu.

Dlatego decyzja o pozostawieniu dania nie powinna opierać się wyłącznie na przekonaniu, że „goście je lubią”. Warto sprawdzić, jak często rzeczywiście je zamawiają, ile zostaje po pokryciu kosztu produktów i jakie obciążenie operacyjne wiąże się z jego przygotowaniem.

Co łączy macierz bostońską i analizę menu?

Macierz BCG, nazywana macierzą bostońską, służy do oceny portfela działalności. Jej osiami są tempo wzrostu rynku oraz względny udział w rynku. Pomaga zastanowić się, gdzie kierować zasoby i inwestycje.

Klasyczny menu engineering wykorzystuje inne kryteria: popularność pozycji oraz kwotową marżę po odjęciu kosztu produktów. Wspólna jest logika porządkowania oferty w czterech polach. Różnią się dane i znaczenie poszczególnych kategorii.

Danie, które dobrze sprzedaje się w Twojej restauracji, nie ma przez to automatycznie wysokiego udziału w lokalnym rynku. Podobnie wzrost jego sprzedaży nie jest tym samym co wzrost rynku. To istotne rozróżnienie, jeśli analiza ma prowadzić do konkretnych decyzji.

Cztery grupy dań — cztery różne zadania

W klasycznej analizie menu wyróżnia się cztery grupy. „Wysoka” i „niska” oznaczają ocenę względem przyjętych progów w analizowanej grupie, a nie uniwersalny standard dla wszystkich restauracji.

Praktyczne pytania dla każdej grupy są inne. Przy gwiazdach warto pilnować jakości, dostępności i powtarzalności. Przy koniach roboczych sprawdzić cenę, recepturę, wielkość porcji oraz warunki zakupów. Zagadki wymagają zrozumienia, dlaczego goście ich nie wybierają. Przy ostatniej grupie trzeba ocenić, czy pozycja pełni istotną funkcję w ofercie, czy jedynie zwiększa jej złożoność.

Sama nazwa kategorii nie powinna przesądzać o usunięciu dania.

• Gwiazdy: wysoka popularność i wysoka marża kwotowa.
• Konie robocze: wysoka popularność i niska marża kwotowa.
• Zagadki: niska popularność i wysoka marża kwotowa.
• Psy: niska popularność i niska marża kwotowa.

Food cost procentowy nie wystarczy

Przyjrzyjmy się przykładowym dwóm daniom. Wszystkie kwoty są netto, a dane mają charakter ilustracyjny.

Danie A ma niższy food cost procentowy. Danie B pozostawia jednak o 9 zł więcej na każdej sprzedanej porcji przed pokryciem pozostałych kosztów.

Ta kwota nie jest zyskiem netto. Musi jeszcze uczestniczyć w pokryciu między innymi pracy, energii, czynszu i innych kosztów działalności. W klasycznej analizie menu różnica ceny i kosztu produktów jest punktem wyjścia, który warto rozszerzyć o realia operacyjne.

Jeżeli danie B wymaga znacznie więcej pracy na najbardziej obciążonym stanowisku, sama wyższa marża kwotowa może nie wystarczyć, aby uznać je za lepszy wybór podczas szczytu serwisu.

Jak przygotować analizę, która pomaga w zarządzaniu?

Zacznij od jednej porównywalnej kategorii, na przykład dań głównych. Przygotuj liczbę sprzedanych porcji, rzeczywiste ceny sprzedaży po rabatach oraz aktualne koszty receptur.

Dane powinny obejmować ten sam okres. Trzeba również uwzględnić dni, w których danie było niedostępne. Niska sprzedaż pozycji wycofanej przez połowę miesiąca nie mówi tego samego co niska sprzedaż dania dostępnego codziennie.

Porównywanie podobnych pozycji jest bardziej użyteczne niż zestawianie w jednym rankingu kawy, deserów i drogich dań głównych. W praktyce do arkusza warto dopisać poniższe informacje. Dzięki temu analiza pokazuje również konsekwencje dla kuchni i magazynu.

• Czas i trudność przygotowania.
• Produkty wykorzystywane wyłącznie do jednej pozycji.
• Straty i problemy z trwałością składników.
• Znaczenie dania dla charakteru restauracji.
• Zależność od konkretnego pracownika lub stanowiska.

W restauracji hotelowej potrzebny jest kontekst serwisu

Menu restauracji à la carte warto analizować oddzielnie od bankietów, room service i śniadań. Inny jest sposób sprzedaży, organizacja produkcji oraz oczekiwania gościa.

Pozycja zamawiana sporadycznie przez gości hotelowych może być potrzebna ze względu na dostępność posiłku o określonej porze lub spójność oferty. W takim przypadku warto sprawdzić, czy można ją przygotowywać z produktów wykorzystywanych również w innych daniach.

Celem jest świadoma decyzja: wiemy, dlaczego dana pozycja pozostaje w karcie i jaki koszt tej decyzji akceptujemy.

Od analizy do sprawdzonej zmiany

Po analizie wybierz kilka działań, które można ocenić. Może to być zmiana opisu dania, szkolenie rekomendacji kelnerskich, korekta receptury albo test nowej ceny.

Ustal termin przeglądu i porównaj sprzedaż, łączną marżę kwotową, straty oraz wpływ na pracę kuchni. Kontroluj także reakcje gości. Jedna zmiana może poprawić wynik pozycji, a jednocześnie osłabić sprzedaż innej.

Zobacz także praktyczny przewodnik po menu engineeringu

Analiza menu w Hospitality Pro

W Hospitality Pro analizę menu łączę z kosztami, magazynem i organizacją pracy. Jeżeli chcesz sprawdzić konkretny obszar, możemy uzgodnić zakres analizy w ramach audytu restauracji.

Poznaj zakres audytu restauracji

Dobierz zakres współpracy

Zakres analizy powinien odpowiadać sytuacji lokalu i jakości dostępnych danych.

Porównaj zakres i ceny audytów

Porozmawiajmy o Twojej karcie

Opisz swoją sytuację i poproś o termin rozmowy.

Poproś o termin bezpłatnej rozmowy