Niepodlane kwiaty. Dlaczego w gastronomii rozwiązujemy nie ten problem?

Gastronomia od strony, której gość nie widzi

Z gastronomią jestem związany od ponad 25 lat. Trafiłem do niej przez przypadek: jako student szukałem pracy, którą da się połączyć z nauką. Szybko się odnalazłem. Miałem też szczęście trafić do miejsca, w którym były szkolenia, standardy i ludzie, od których można było się uczyć. Liczyły się jakość, zaangażowanie i odpowiedzialność.

Z czasem poznałem drugą stronę tej pracy: grafiki, inwentaryzacje, rozmowy z zespołem, analizę kosztów i codzienne decyzje. Właśnie z tej perspektywy widziałem pewien mechanizm: oczekujemy od ludzi zaangażowania, a jednocześnie ograniczamy ich wpływ na to, za co odpowiadają.

Nie piszę o tym, żeby wskazywać winnych. W gastronomii przyczyna rzadko sprowadza się do jednej osoby. Warto jednak sprawdzić, czy sposób zarządzania pomaga rozwiązać problem, czy tylko daje chwilowe poczucie kontroli.

Odpowiedzialność bez możliwości decydowania

Menedżer ma rozwijać zespół, kontrolować koszty i poprawiać wynik. Kiedy próbuje zmienić organizację pracy, okazuje się, że każda decyzja wymaga zatwierdzenia. Odpowiada za ludzi, ale nie ma wpływu na część decyzji personalnych. Odpowiada za koszty, ale nie kontroluje części zakupów.

Nie każda decyzja powinna należeć do menedżera. Właściciel ma prawo ustalać granice, budżet i standardy. Problem pojawia się wtedy, gdy te granice są niejasne albo zmieniają się bez wyjaśnienia, a odpowiedzialność za rezultat pozostaje taka sama.

Jak długo można oczekiwać pełnego zaangażowania od człowieka, który nie wie, o czym naprawdę może zdecydować? Podobnie jest z rozwojem. Nie każdy chce awansu, ale warto ustalić, co dobra praca może oznaczać: większą samodzielność, nowe kompetencje, odpowiedzialność lub lepsze wynagrodzenie.

Niepodlane kwiaty

Pamiętam miejsca, w których nie zgadzała się inwentaryzacja, szkolenia praktycznie nie funkcjonowały, grafiki były źle układane, ludzie odchodzili, a koszty rosły. Mimo to podczas rozmów szybko pojawiał się temat niepodlanych kwiatów albo brudnych nóg od stołów.

Kwiaty powinny być podlane, a stoły czyste. Chodzi o proporcje. Gdy rozmowa o widocznym szczególe wypiera analizę kosztów, organizacji i rotacji pracowników, poprawiamy to, co najłatwiej wskazać, zamiast ustalić, od czego zacząć naprawę.

O nodze od stołu łatwo rozmawiać. Widać problem, można wskazać osobę i powiedzieć: „Proszę to poprawić”. Trudniej zapytać: dlaczego nasz sposób pracy nie daje oczekiwanych rezultatów?

Szczegół daje poczucie kontroli

Mikrozarządzanie, czyli kontrolowanie niemal każdego sposobu wykonania zadania, nie musi wynikać ze złej woli. Właściciel zainwestował własne pieniądze i ponosi ryzyko. Chce wiedzieć, co dzieje się w jego biznesie.

Można jednak osobiście zatwierdzać każdy grafik, a nie wiedzieć, ile kosztuje godzina pracy zespołu. Można poprawiać ustawienie krzeseł i nie mieć sposobu wdrażania nowych pracowników. Można sprawdzać zakupy, nie rozumiejąc, gdzie powstają straty.

To różnica między kontrolowaniem poszczególnych czynności a rozumieniem biznesu. Szczegóły wymagają uwagi, ale nie powinny zastępować informacji o kosztach, jakości, zespole i przyczynach powtarzających się błędów.

Organizacja uczy ludzi, czy warto podejmować inicjatywę

Pracownik zgłasza pomysł, proponuje rozwiązanie i bierze odpowiedzialność. Później kilka razy słyszy „zawsze robiliśmy to inaczej”, jego decyzja zostaje zmieniona bez wyjaśnienia albo podważona przy zespole. Może dojść do wniosku, że bezpieczniej pytać o wszystko.

Po pewnym czasie właściciel mówi: „Ja tutaj wszystko muszę robić sam”. Być może rzeczywiście tak jest. Warto jednak zapytać, czy nikt nie chce brać odpowiedzialności, czy sposób zarządzania zniechęcił ludzi do samodzielności.

To nie jedyne możliwe wyjaśnienie. Czasem brakuje umiejętności, zasobów albo właściwej osoby na stanowisku. Dlatego rozmowa o zaufaniu powinna iść w parze ze sprawdzeniem kompetencji, jasności oczekiwań i realnych możliwości wykonania zadania.

Standardy i zaufanie mogą działać razem

Nie jestem zwolennikiem zasady „róbcie, co chcecie”. Gastronomia potrzebuje standardów, obowiązków, liczb i kontroli. Samo rozliczanie wyniku również nie wystarczy: trzeba sprawdzać sposób pracy tam, gdzie ma on znaczenie dla bezpieczeństwa i jakości.

Jeśli przekazujemy odpowiedzialność, ustalmy równocześnie zakres decyzji. Co menedżer może zmienić sam? Do jakiej kwoty? Co wymaga konsultacji? Jak i kiedy ocenimy rezultat? Takie ustalenia dają właścicielowi kontrolę, a menedżerowi przestrzeń do pracy.

Sprawdź, jak uporządkować role, standardy i odpowiedzialność w restauracji

Co sprawdzić na najbliższym spotkaniu?

Wybierz jeden powracający problem i oddziel bieżącą poprawkę od usunięcia przyczyny. Nie odkładaj pilnych spraw związanych z bezpieczeństwem. Przy pozostałych ustal priorytet według wpływu na gościa, zespół i wynik lokalu.

• Nazwij problem konkretnie. Co się powtarza i jakie dane lub obserwacje to potwierdzają?
• Ustal odpowiedzialność. Czy wskazana osoba ma czas, umiejętności i prawo podjąć potrzebną decyzję?
• Sprawdź proces. Czy zasada jest zrozumiała, wykonalna i znana zespołowi?
• Uzgodnij jedno działanie, osobę odpowiedzialną i termin. Określ, po czym poznacie poprawę.
• Wróć do ustaleń. Sprawdź efekt, zamiast na kolejnym spotkaniu zaczynać tę samą rozmowę od początku.

Dobra diagnoza zaczyna się od przyczyny

Brudny stolik i niepodlany kwiat widać od razu. Niejasne kompetencje, brak przygotowania do pracy czy sprzeczne polecenia są mniej widoczne. Ich skutki mogą jednak pojawiać się w kosztach, błędach, rotacji pracowników i doświadczeniu gościa.

Czasami problemem rzeczywiście jest niepodlany kwiat i wystarczy go podlać. Czasami to tylko najbardziej widoczny objaw czegoś, co nie działa od dawna. Nie należy z góry zakładać ani jednego, ani drugiego.

W pracy z restauracjami i gastronomią hotelową łączę dane z obserwacją codziennej pracy i rozmowami z ludźmi. Szukam miejsca, od którego warto zacząć zmianę. Dobra diagnoza nie polega na znalezieniu rzeczy, którą najłatwiej wskazać palcem. Polega na ustaleniu, co naprawdę stoi za problemem.

Zobacz, jak sprawdzam koszty i organizację pracy restauracji