Restauracja hotelowa przy Rynku. Dlaczego dobra lokalizacja nie wystarcza?

Pełny hotel nie musi oznaczać pełnej restauracji

Hotel przy wrocławskim Rynku. Goście nocują na miejscu, wokół centrum miasta, a w hotelu restauracja z menu à la carte. Pozornie trudno o lepsze warunki.

A jednak pełny hotel nie musi oznaczać pełnej restauracji.

Przyjrzyjmy się takiej sytuacji na przykładzie modelowego hotelu przy Rynku. To ilustracja problemu, a nie opis wyników konkretnego obiektu.

Gość hotelowy nie jest automatycznie gościem restauracji

Jeśli śniadanie jest w cenie pobytu, gość ma naturalny powód, żeby rano skorzystać z hotelowej gastronomii. Wieczorem może chcieć wyjść, zobaczyć miasto i wybrać miejsce na kolację.

Restauracja hotelowa konkuruje więc o niego z lokalami w okolicy. Sama wygoda zejścia windą nie zawsze wystarczy. Gość potrzebuje powodu, żeby zostać: ciekawej kuchni, atmosfery, dobrej obsługi albo oferty odpowiadającej jego potrzebom.

Podobnie jest z gościem z zewnątrz. Czy wie, że restauracja jest otwarta również dla niego? Czy widzi wejście i menu? Czy postrzega ją jako miejsce na spotkanie, czy wyłącznie część hotelu?

Adres przy Rynku daje możliwości. Nie zastępuje pomysłu na restaurację.

Paradoks: musimy być dostępni, ale nie wiemy, dla kogo

Hotel chce zapewnić gościom możliwość zjedzenia posiłku przez znaczną część dnia. Kuchnia pozostaje w gotowości, sala jest przygotowana, obsługa czeka.

Tymczasem zamówienia pojawiają się nieregularnie. Kilka dań po południu, spokojny wieczór, a następnego dnia grupa zamawiająca jednocześnie.

Powstaje napięcie między funkcją restauracji jako udogodnienia hotelowego a oczekiwaniem, że będzie samodzielnie zarabiać.

Obie funkcje mogą się uzupełniać. Trzeba jednak ustalić, jaką rolę restauracja ma pełnić i ile kosztuje utrzymanie tej dostępności. Bez tego łatwo rozliczać zespół z wyniku, nie uwzględniając warunków, w których pracuje.

Szeroka karta nie rozwiązuje problemu

Naturalnym odruchem bywa rozbudowanie menu. Dodajmy burgera, makaron, rybę, kilka dań regionalnych. Niech każdy znajdzie coś dla siebie.

Każda kolejna pozycja oznacza jednak produkty, przygotowanie, miejsce w chłodni i pracę. Przy niewielkiej liczbie zamówień część składników rotuje wolno. Koszt powstaje, zanim ktokolwiek usiądzie przy stoliku.

Dlatego nie zaczynam od pytania, ile dań powinno być w karcie. Sprawdzam, które są zamawiane, czego wymagają i ile zostaje po ich przygotowaniu oraz sprzedaży.

Krótsza karta może pomóc, ale samo wykreślenie kilku pozycji nie zastąpi takiej analizy.

Jedna kuchnia, kilka różnych zadań

W hotelu ten sam zespół często przygotowuje śniadania, obsługuje à la carte, realizuje bankiet i zamówienia do pokoi.

Spokojna sala restauracyjna nie musi oznaczać bezczynnej kuchni. Z drugiej strony zajęta kuchnia nie dowodzi, że restauracja à la carte jest rentowna.

Jeśli całość kosztów zespołu przypiszemy do restauracji, jej wynik może wyglądać gorzej, niż powinien. Jeśli pominiemy czas przygotowania i gotowości do serwisu, może wyglądać zbyt dobrze.

Potrzebujemy rozliczenia, które pokazuje wykorzystanie wspólnych zasobów. Przy podejmowaniu decyzji warto też odróżnić koszty, które rzeczywiście znikną po zmianie godzin lub menu, od tych, które hotel nadal będzie ponosił.

Sprawdź, jak oceniać wynik śniadań, restauracji, baru i bankietów

Co sprawdziłbym w takim hotelu?

Zestawiłbym sprzedaż według godzin i dni tygodnia z obłożeniem hotelu, wydarzeniami oraz czasem pracy zespołu. Sprawdziłbym również udział gości hotelowych i osób przychodzących z zewnątrz, o ile dostępne dane pozwalają go ustalić.

Następnie przyjrzałbym się karcie: sprzedaży poszczególnych dań, kosztowi porcji, przygotowaniu, wykorzystaniu składników i odpadom.

Ważna jest też droga gościa do restauracji. Czy recepcja potrafi ją polecić? Czy oferta jest widoczna przed przyjazdem i na miejscu? Czy menu oraz godziny odpowiadają temu, kiedy goście rzeczywiście chcą jeść?

Dopiero te informacje pozwalają zdecydować, czy potrzebujemy zmiany karty, organizacji pracy, sposobu sprzedaży, czy samej roli restauracji w hotelu.

Celem jest ustalenie, które elementy oferty warto utrzymać, co zmienić i jaki koszt dostępności restauracji hotel świadomie akceptuje.

Jak podchodzę do tego w Hospitality Pro?

Łączę analizę wyniku z obserwacją pracy kuchni, obsługi i współpracy z pozostałymi działami. Pomagam ustalić, co kosztuje utrzymanie oferty à la carte, gdzie powstają niepotrzebne obciążenia i które zmiany można sprawdzić w praktyce.

Czasem warto przetestować krótsze menu w spokojnych godzinach. Innym razem problemem jest niewidoczna oferta, źle przypisany koszt albo brak współpracy recepcji z gastronomią. Rozwiązanie powinno wynikać z sytuacji obiektu.

Restauracja hotelowa nie musi być pełna przez cały dzień. Właściciel powinien jednak wiedzieć, po co utrzymuje jej dostępność, ile ona kosztuje i co wnosi do całego hotelu.

Sprawdź zakres audytu gastronomii hotelowej w Hospitality Pro