Grafik pracy w restauracji. Jak wpływa na koszty i wynik?

Dopasuj grafik do ruchu i zadań

Powtarzanie tego samego grafiku co tydzień może zwiększać koszty w spokojnych godzinach i pozostawiać zbyt małą obsadę w szczycie. Przed ułożeniem zmian sprawdź:

• sprzedaż, liczbę gości i rezerwacje w poszczególnych porach dnia,
• czas potrzebny na przygotowanie, dostawy i zamknięcie lokalu,
• umiejętności potrzebne na zmianie oraz różnice między godzinami zaplanowanymi a przepracowanymi.

Mierz produktywność i koszt pracy

Produktywność zespołu możesz mierzyć jako sprzedaż netto przypadającą na przepracowaną godzinę. Porównuj podobne dni i uwzględniaj przygotowanie kuchni, sprzątanie oraz szkolenia. Nie każda godzina bez sprzedaży jest zbędna.

Równolegle kontroluj udział kosztów pracy w sprzedaży. Uwzględnij pełny koszt pracodawcy i dane z tego samego okresu.

Jak obliczyć sprzedaż na roboczogodzinę? Porównanie dwóch zmian

Poniższe dane są fikcyjnym przykładem. Na zmianie A cztery osoby pracowały po 6 godzin, czyli łącznie 24 roboczogodziny. Sprzedaż netto wyniosła 6 000 zł. Na zmianie B pięć osób pracowało po 6 godzin, czyli 30 roboczogodzin, przy sprzedaży netto 4 500 zł.

Na zmianie A jedna roboczogodzina odpowiadała 250 zł sprzedaży netto, a na zmianie B 150 zł. Liczymy sumę godzin wszystkich osób, nie sam czas otwarcia restauracji. Uwzględniamy też pracę właściciela, jeśli uczestniczył w obsłudze lub przygotowaniu.

Niższy wynik zmiany B jest sygnałem do analizy. Mogły się wtedy odbywać dostawy, przygotowania do kolejnego serwisu lub szkolenie. Znaczenie mają również ceny i rodzaj sprzedanych dań. Sam wskaźnik nie dowodzi, że pracownicy pracowali gorzej ani że można bezpiecznie zmniejszyć obsadę.

Połącz produktywność z kosztem roboczogodziny

Załóżmy dodatkowo, że pełny koszt jednej roboczogodziny wynosi na obu zmianach 40 zł. To fikcyjne założenie do obliczeń, nie zalecana stawka. Zmiana A kosztuje wtedy 960 zł, czyli 16% sprzedaży netto. Zmiana B kosztuje 1 200 zł, czyli około 26,7% sprzedaży netto.

W praktyce koszt roboczogodziny może różnić się między zmianami. Ustal go jako pełny koszt pracy przypisany do analizowanego okresu podzielony przez faktycznie przepracowane godziny. Jeśli w godzinach uwzględniasz niewynagradzaną pracę właściciela, pokaż osobno wariant z jej szacunkową wyceną. Sam wyższy przychód na godzinę nie gwarantuje niższego udziału kosztów pracy.

Jak wykorzystać wynik przy układaniu grafiku?

Porównaj kilka podobnych dni, a potem rozbij sprzedaż i godziny pracy na krótsze przedziały. Szukaj powtarzających się okresów, w których obsada przewyższa potrzeby po uwzględnieniu przygotowania i obowiązkowych zadań.

Sprawdź, czy pomoże późniejsze rozpoczęcie części zmian, inny podział obowiązków lub przesunięcie przygotowanych pracowników między punktami gastronomicznymi. Przy przesunięciach między punktami przypisuj faktyczne godziny i odpowiadające im koszty do miejsca wykonywania pracy. Sprawdź również wynik całej gastronomii, ponieważ przeniesienie kosztu między punktami nie jest oszczędnością firmy. Po zmianie grafiku porównaj produktywność, czas obsługi i obciążenie zespołu. Nie zakładaj, że wzrost sprzedaży na godzinę automatycznie oznacza wzrost zysku.

• Zapisuj datę, porę dnia, sprzedaż netto i faktyczne roboczogodziny.
• Dopisz liczbę gości, rezerwacje oraz zadania wykonywane poza obsługą.
• Porównuj wynik z podobnym dniem i sprawdzaj, czy jakość serwisu pozostaje stabilna.

Przykład z mojej praktyki

Podczas pracy menedżerskiej w gastronomii hotelu międzynarodowej marki analizowałem produktywność zespołu, szczególnie w okresach mniejszego ruchu. Dopasowanie obsady do potrzeb wspierała elastyczność pracowników przygotowanych do pracy w różnych punktach gastronomicznych i porach dnia.

Udział kosztów pracy w przychodzie spadł rok do roku z 39% do 29%, czyli o 10 punktów procentowych. Dopasowałem grafik do prognozy obłożenia, ograniczyłem nadgodziny i przejrzałem zakresy obowiązków. W opisanym przypadku uzyskano również 100% w niezapowiedzianym audycie wewnętrznym obejmującym serwis, przestrzeganie procedur i jakość oferty gastronomii oraz konferencji.

To rezultat szerszej pracy nad organizacją. Spadek udziału kosztów nie oznacza automatycznie niższych wydatków, ponieważ na wskaźnik wpływa również sprzedaż.

Zobacz wyniki Hospitality Pro

Zacznij od porównania planu z rzeczywistością

Sprawdź kilka podobnych tygodni. Ustal, kiedy brakowało pracowników, kiedy obsada przekraczała potrzeby i skąd wynikały dodatkowe godziny. Dopiero potem zmieniaj organizację zmian i oceniaj wpływ na koszty, czas obsługi oraz obciążenie zespołu.

W małej restauracji zapisuj także godziny właściciela. Niższe wydatki nie powinny ukrywać pracy, którą sam przejmujesz. Przy stałych wynagrodzeniach mniej godzin w grafiku nie oznacza automatycznie niższego kosztu miesięcznego.

Sprawdź też, jak łączyć analizę kosztów pracy i produktów